Hechas Para Durar - reseña crítica

Jim Collins y Jerry Porras escribieron “Hechas para durar” con un solo objetivo: descubrir qué es lo que vuelve a una empresa realmente excepcional y diferente de las demás. Para entender las características de las más exitosas de los Estados Unidos y lo que ellas tienen en común, observaron 18 empresas visionarias y las analizaron en decenas de criterios definidos por los autores. ¡Lee este reveladora investigación!

Introducción

Para estudiar las más grandes y mejores empresas de los Estados Unidos, Jim Collins entrevistó centenas de ejecutivos del mercado. De esa investigación, seleccionó las 18 más citadas y las llamó “empresas visionarias”.

Estas empresas fueron investigadas a lo largo de seis años, siempre en comparación a las otras empresas que, incluso no teniendo desempeños fantásticos, competían en el mismo mercado.

Estas no eran empresas malas, pero eran llamadas como visionarias con menos frecuencia por los ejecutivos entrevistados.

La investigación tomó en cuenta decenas de factores como la cultura corporativa, la estructura de la sociedad, satisfacción de los funcionarios y penetración de mercado.

No es necesario una excelente idea para comenzar una gran empresa

Pocas empresas visionarias comenzaron con una gran idea, expresan los autores. Realmente, muchas comenzaron sin una idea específica y varias de ellas comenzaron con ideas malas que terminaron siendo abandonadas en el camino.

Ambos citan el ejemplo de Sony, que comenzó sin una idea en mente. La empresa incluso consideró aventurarse en la venta de alimentos al consumidor final y también en artículos deportivos.

Obviamente estas no fueron las ideas que transformaron estas empresas en las potencias que son hoy en día.

Las empresas visionarias no necesitan de líderes visionarios y carismáticos

Tal como narran los dos escritores, las empresas exitosas se preocuparon más en diseñar una institución duradera que en tener un líder individual carismático.

Por más que las empresas visionarias tengan individuos notables en la cima, generalmente eran personas simples y modestas.

Además de eso, muchas empresas de comparación también tenían líderes visionarios y eso no fue suficiente para el éxito. En lugar de concentrarse en su líder, las empresas visionarias estudiadas construyeron organizaciones que constantemente generaban grandes ideas y nuevos líderes.

La verdadera creación de los fundadores no era un producto, sino la propia empresa, que iba constantemente avanzando independientemente de una persona o idea.

Las empresas visionarias no son cultos de personalidad, centrados en torno de un CEO carismático o fundador, sino en torno a sus valores centrales.

Las empresas visionarias no existen para maximizar sus ganancias

Se preocupan primero con sus valores fundamentales, señala Collins. Poseen un conjunto de objetivos y el lucro es sólo uno de ellos, aunque, en muchos casos, no es el principal. Estos son guiados por una ideología fundamental, un conjunto de valores centrales.

Tienen un propósito mayor para su existencia y poseen principios importantes que dan norte a todas sus decisiones. Este propósito forma su “ideología”: un conjunto de principios estables que orienta la empresa a través de las generaciones.

Las empresas visionarias no compartían un conjunto de valores predefinidos. Cada empresa tiene sus propios valores. No existe un conjunto fundamental de valores.

La única constante no es sólo el cambio

El sistema establecido también importa mucho. Una empresa visionaria preserva religiosamente sus valores centrales.

Estos están enfocados en el progreso que permite que cambien y adopten innovaciones, sin embargo, nunca completen sus valores fundamentales.

Esa preservación es constante incluso cuando buscan implacablemente estimular el progreso.

Por ejemplo, el objetivo de Wal-Mart de “exceder las expectativas de los clientes” es un elemento estable de sus valores centrales. Pero el cumplimiento de los funcionarios a los clientes en la entrada de sus tiendas es una práctica que puede cambiar.

Las empresas visionarias no optan por estrategias seguras

Experimentan, aciertan, erran y aprenden con sus fallas. A pesar de que las personas creen que las empresas visionarias son conservadoras y burocráticas, no tienen miedo de asumir riesgos y siempre se comprometen con objetivos grandes y audaces.

Para impulsar el progreso, las empresas visionarias muchas veces definen objetivos extremadamente osados y grandes metas audaces, con las cuales se comprometen totalmente.

Pueden parecer muchas veces irreales, no obstante, también son claras y tangibles lo suficientemente para dar energía y aumentar el foco de la organización.

Boeing definió muchas metas de este tipo durante su historia, incluyendo su compromiso con el desarrollo del enorme 747. Boeing persiguió ese objeto con fuerza total, sin siquiera considerar la posibilidad de fallar.

El CEO afirmó que completará el modelo, aunque consumiera toda la empresa. Casi sucedió que, en un momento dado, tuvo que apagar el 60% de la fuerza de trabajo de la empresa porque las ventas del avión no atendieron las expectativas.

Las empresas visionarias entienden que las experiencias fracasadas son el precio necesario  que pagar para la evolución y corren estos riesgos con el objetivo de reinventarse.

Las empresas visionarias no son necesariamente buenos lugares para que cualquier persona trabaje

Estas son buenos lugares para que las personas que comparten sus valores trabajen juntas, explican los autores. A pesar de que encajen en los valores centrales, creerán que la empresa es un excelente lugar para trabajar.

Estas refuerzan sus ideologías con tanta determinación que sus culturas corporativas son casi como sectas. Los funcionarios muchas veces se vuelven completamente inmersos en los valores centrales de la empresa.

Considera a IBM, por ejemplo, donde los futuros gerentes en entrenamiento cantaban marchas en grupo con sus funcionarios.

No existe un término medio en las empresas visionarias, pero como los funcionarios son confiados y se adhieren a los valores fundamentales de la empresa, tienen libertad para experimentar. No hay espacio en las empresas visionarias para las personas que no atienden a sus expectativas y patrones rígidos.

Las empresas visionarias no se mueven a través de estrategias brillantes, extremadamente bien planeadas

Según Collins, le apuestan a la experimentación. En general, los mejores resultados de las empresas que se destacan vienen de su capacidad de experimentar abordajes o por medio de la prueba y error, en algunos casos hasta accidentes. Ellas estimulan el progreso evolucionario, incentivando la experimentación siempre.

Las empresas visionarias entienden la necesidad de estimular una evolución progresiva dentro de sus negocios. Estas incentivan a sus empleados y administradores a experimentar nuevas ideas, productos y prácticas, algunas de las cuales se volvían grandes éxitos.

Las famosas Band-Aids de Johnson & Johnson nacieron cuando un funcionario reunió algunos esparadrapos y gasas para cubrir rápidamente los dedos de su esposa después de que accidentalmente se cortó con un cuchillo de cocina.

Mencionó la idea a los ejecutivos de Johnson & Johnson y abrazaron la idea y lanzaron el producto en el mercado. Rápidamente, la línea de productos Band-Aid se tornó en la categoría más vendida de la empresa.

Las empresas visionarias no contratan CEO’s del mercado para gerenciar el cambio, estas crean un flujo constante de nuevos líderes formados en casa

Las reglas de la casa y las propias prácticas son adoptadas con mucha más frecuencia en las empresas visionarias que en las empresas del grupo de comparación, escribe Collins.

Mientras que las empresas visionarias estudiadas tuvieron CEO’s notables en diversos momentos, lo que era más impresionante era la capacidad que tenían de continuar produciendo líderes de calidad todo el tiempo.

Estas organizaciones se enfocaban masivamente en el cultivo del talento gerencial dentro de la propia empresa para que siempre pudiera contar con nuevos líderes para continuar la ejecución de acuerdo con sus valores fundamentales.

Las empresas visionarias también invertían siempre en planes claros de sucesión para garantizar la continuidad del liderazgo incluso en el caso de que algo inesperado sucediera.

En el grupo de comparación, los CEO’s de las empresas se envolvían muy poco con la planeación exitosa, que dejaban baches en el liderazgo cuando salían.

En algunas empresas de comparación, los CEO’s activamente impedían cualquier planeación exitosa y saboteaban a los candidatos potenciales.

Las empresas visionarias no se enfocan en vencer a la competencia

Para los autores se enfocan en la mejoría continua de sí mismas. Las empresas más exitosas nunca tienen su enfoque dirigido a la competencia y para ganar más penetración del mercado que sus competencias.

Se esfuerzan para comprarse consigo mismas y ser mejores de lo que eran en el pasado, implementando procesos que incentivan a la mejora continua.

Wal-Mart, por ejemplo, estimuló el crecimiento constante con su campaña “Bear Yesterday”, que se basaba en monitorear y ayudar a sus funcionarios para que siempre aumenten las ventas en relación con el día y el año anterior.

Las empresas visionarias no tienen una visión limitada de lo que es posible

Ellas hacen muchas cosas al mismo tiempo y persiguen objetivos aparentemente antagónicos. Las empresas visionarias no creen en la visión de que tienes que elegir de forma racional entre una opción restrictiva A o B.

Creen en la visión paradójica de que pueden perseguir múltiples objetivos al mismo tiempo y buscar A y B al mismo tiempo.

El valor central de Boeing es ser pionera en el campo de la aviación comercial, pero la construcción de aviones jumbo es una manifestación de que la empresa puede optar por más de un camino sin perder su esencia.

Esta flexibilidad muestra cómo las empresas visionarias se rehúsan a adherirse a la llamada tiranía del “o”, en el que una empresa debe elegir entre permanecer fiel a sus valores fundamentales o estimular el progreso.

En lugar de eso, las empresas visionarias usan el camino del “y”, basándose en experimentar y conciliar diversos modelos.

Las empresas visionarias no poseen solo una visión clara y bien definida

Éstas ponen su visión y sus valores en práctica, todos los días. Crear un enunciado definiendo la visión y valores de la empresa puede ayudar, pero es solo uno de los millones de pasos en un proceso de perfeccionamiento continuo interminable.

Cuando Merck quería volverse referencia en la investigación médica, deliberadamente modeló sus laboratorios a partir de los modelos de los centros de investigación académica y permitió que sus investigadores publicaran sus descubrimientos en revistas académicas.

Eso no era común para las empresas privadas y fueron contra la marea. Eso atrajo a los mejores científicos para los laboratorios de Merck e hizo que la empresa se mantuviera fiel a sus servicios.

Transformándose en una empresa hecha para durar

Para transformar una empresa en una organización hecha para durar es necesario tener una visión bien concebida, la cual posee dos componentes principales: el conjunto de valores centrales de la empresa y una visualización del futuro.

Una visión bien concebida debe explicar por qué la empresa existe, pero también las aspiraciones que la empresa busca y cuál es el proceso que debe ser alcanzado a lo largo del tiempo.

Los valores centrales son el pegamento que junta las piezas de una organización a medida en que crece, se descentraliza, se diversifica y aun así se mantiene coherente.

No es posible instalar nuevos valores centrales en las personas, por eso es esencial que ellas ya los tengan.

El futuro es formado por dos partes. Un plan audaz a largo plazo con un objetivo extremadamente desafiante y claro más una descripción detallada de cómo la empresa será cuando llegue a este objetivo.

Notas finales

Las empresas visionarias deben crear un conjunto de valores centrales y permanecer fieles a ellos en todos los aspectos del negocio.

Esos valores fundamentales de la empresa dejan en claro para todos cuál es la razón por la cual la empresa existe.

Las ganancias no son la cosa más importante y antes de ellas siempre se deben enfocar en los clientes y funcionarios de la empresa.

Si tu ideología central es lo suficientemente sólida, al punto de que las personas vivan diariamente sobre estos principios y enfocadas en la mejora continua, puede ser que hayas construido una empresa hecha para durar.

Consejo de 12min 

Para complementar los conocimientos que adquiriste en este libro, lee “Hechas para vencer”. También fue escrito por Jim Collins.